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深圳华强北分销业闻名于世,但售卖假货亦“威名远播”,同时企业内部员工的“裂变”使得本土中小型分销如雨后春笋般蓬勃发展,但却没有成长出“航母级”分销商。有人归结于诚信问题,这一话题自中国上世纪九十年代初进入社会主义市场经济以来就存在。当年温州民营企业曾为诚信的丧失不得不进行自我清洗,现在本土的元器件分销行业也面临着类似的局面。驰创电子总经理吴振洲再次在《国际电子商情》网站独家博客中发起诚信的讨论,反响巨大。(详情请见《本土分销商向何处去?也谈诚信》)

他在文中写道:“对我们这些管理者来说,几乎每天遇到诚信问题。销售和客户签单,回扣如何处理?怎么相信这你的销售没有从中营私?采购和供应商砍价,怎么知道你的采购是不是拿到最好的价格?拿不到最好的价格是否你的采购在拿回扣?你的人力资源在招聘,你怎么保证他们没有把自己的亲戚安插在公司?你的办公室在装修,你怎么能肯定装修款的一部分进入了行政部某人的腰包?你的物流部在发货,他为什么选择这个快递公司,不选择另外一个,是不是你的运费的某一部分成了物流部人员的红包?客户要退货,理由一大堆,但你怎么肯定他们不是已经找到了便宜的货而撤了你的单?员工在请假,你怎么肯定他们不是跑到别的公司去面试去了?”

这些烦恼是中国任何一个老板都可能遇到的,但是在分销行业,这些问题却更为重要而现实。吴振洲认为,元器件分销在中国已经是一个完全市场化的行为,最终用户采购的元器件至少50%以上是本土分销商供应。经过10年,深圳、北京、上海、成都和西安等地成为了本土分销商的集散地。那么现在的华强北赛格模式,今后是否还能继续为电子分销业做出贡献?

读者“Alang”对此表示,国内分销商掌门人成立公司碰到的第一个问题常常都是“员工挖公司墙角”,也就是该博文所说的“没有诚信”,而因此几乎所有国内分销商,不管掌门人是否留过洋,一概都会“防字当头”来对待自己的业务员,并且常常签订各种保密协议来约束业务员。正是基于这种心态,反而引发了内乱。他估计这是大部分国内分销商都有的经历,究其原因是掌门人还没有掌握“企业命脉”,诸如货源和客户还是游离的,或者企业成立前期投资资本比例太过分散导致权力分散。

也有人认为,诚信并不是目前阻碍行业发展的最大问题。读者“置之死地而后生”发言称,博主所列举的这些问题在国际大型分销商中都存在,因此这些对于分销商的成长并不是关键因素。真正要解决问题需做好四个方面:良好的组织架构、稳健的财务制度、前瞻的市场产品和激励的薪酬制度。

吴振洲表示,诚信机制缺失是本土分销行业普遍存在的问题。据他介绍,驰创在此付出了代价,而且也在近年来通过公司治理在诚信方面取得相当成果。就解决诚信机制缺失的做法来说,吴振洲赞同该读者的看法,并进而延伸为以下:1.创建以人为本的企业文化(这一点最难);2.制定切合实际且具远见的公司战略(靠老板和管理层);3.设计行之有效的业务模式(如何能多快好省);4.设置稳健有效的组织架构(需要强有力的专业技能型和管理型人才);5.建立健全规范高效的财务制度(以便为电子商务环境下激烈的市场竞争提供强有力的内控);6.策划首尾相顾的创新型市场战略(少花钱、多办事);7.提供劳资双方共赢的人力资源制度,包括激励制度、培训制度、福利制度等(但绩效管理真有用吗?如何才能让你的员工每天的工作都和实际的利益挂钩?)。

企业内部员工的诚信话题也吸引人执行层员工的参与,他们的发言对企业管理者来说代表着另一个群体的立场,读者“佳薇幽香”的发言就非常有价值:“不知吴总是否有从基层做起,如果真正有做过,就不需要那么担心。在关键点用制度进行管理,非关键点用道德感进行约束。比如采购,在不同的地点设置两个采购点,所有的采购物料清单都公开给这两个采购点,在保证进货渠道正规的前提下,询到价低的有权利下订单。定期对这两个部门进行考核,下订单量大的部门可获得一定比例的奖金。这个方法可较好地控制采购拿回扣行为。而对于销售,公司设定较好的激励措施,并严格执行,每周有销售排行榜,让每个销售在公司搭建的平台上努力地工作并享受回报,与此同时,公司将获得更大部分的回报,这样才能得到双赢。做为老板,还是本着‘人性本善’的理念较好,用制度压抑人性中‘恶’的一面,尽量用激励制度和情感来调动人性中的‘善’。劳资双方有共同的奋斗目标,可以共同享受胜利成果,公司才能稳步发展。而老板也才能花更多的精力在业务拓展上。”

企业应该“行诚信,还是诚信行”,吴振洲引用孟子的话作为总结:“‘由仁义行,非行仁义也’。针对诚信的交流,犹如千年以来国人的义利之辩,如果能让我们对形势有更深入的了解,对自己有反省和启发,就已经是成果了。”


Posted 一月 06 2009, 06:12 下午 by 李志国
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