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联合商业评论(http://www.139mp3.com/ht/view/id-74389

上网时间:2008年08月01日 在今年《国际电子商情》读者最满意元器件分销商颁奖大会上,驰创电子再次获得“读者最满意独立分销商”奖项,该公司总经理吴振洲在领奖时表示:“明年不争,多做思考。”不久他在博客中发表了“分销商小老板的管理烦恼”一文(详情请见:http://bbs.esmchina.com/BLOG_ARTICLE_410.HTM),一方面分享了驰创电子在企业管理方面的经验,另一方面也真实地表达了目前本土分销商企业遇到的问题,并对出路进行了探讨。他将目前中国市场上的分销商企业分为“国际航母”、本土“舢板”和“鱼虾”三类。他自称驰创电子经过十三年发展,员工已超过二百名,从鱼虾类升级到舢板类的公司后,方知“自己的渺小,不知道何年才能长到‘双A’的膝盖那么高”,他认为“舢板类”分销商面临着企业管理方面的烦恼,“鱼虾类”企业更幸福。

同行们纷纷留言表示驰创的烦恼代表了广大中小分销商的烦恼。为什么平时埋头做生意的分销商们会对“企业管理”的话题如此感兴趣?读者“change”认为,元器件分销今年已经到了“八年抗战时期”,谁能在现阶段顶住就可能成为最后的王者。在过去的业务模式上,企业的竞争越来越激烈,已需要在管理方面有所创新,“要有在业务模式和信息平台的创新。”另一读者“一品狼”称,国际分销商和港台分销商占据了70~80%以上的市场份额,本土分销商“既要低头拉车,也要抬头看路”。

很多本土分销商在创业初期都是飞速成长,一旦员工人数达到规模,企业就会面临业绩增长和内部管理相互矛盾的问题。读者“Jameswu”谈到,在企业发展中,管理和业绩犹如天平的两端,如果一头过大或过小,发展滞后或太快都会打破平衡。“有些公司一味追求利润而忽视管理的重要,缺少健全的制度,最终疲于奔命。而有些公司,又太过追求管理的效果,各种制度满天飞,立了废,废了立。时间长了缺少效果,而且不见得对业绩有多大帮助,可能会束缚手脚。此外,有的制度书面一套,执行一套,形同虚设”。

吴振洲借一个很有意思的比喻讲述了驰创的经验。他认为,利润和管理的问题对任何一个“超过十人”以上的企业都是关键。“利润是蛋白质,管理是维生素;没有蛋白质,企业的生存和发展都是问题,但缺乏维生素,则你的公司留不住人,也留不住好的客户和供应商,除非你有三头六臂。好的管理犹如维生素能帮助人体吸收更多的营养一样,能够促进利润的产生,使得公司稳健发展。好的管理是人财物和企业制度及文化一体化的管理。但具体说来,人、财、物、制度、文化都是巨大的命题,谁也说不好。”

人才危机有时还会成为影响小企业生存的因素。因此,如何留住人才,如何搞好员工的报酬分配问题是众多企业主关心的话题,吴振洲也分享了这方面的经验。他表示:“就‘人’来说,对人好,对下属好,应该是好的管理的一部分吧?但什么是对人好?对下属严格是不好吗?放权和纵容如何区别?管理是分工和协作的过程,但你首先要有人,有了人要知道每个人的性格和专长,然后再按照公司的分解目标进行分工,还要知道被分工的人工作情绪和业绩状态,任何这些环节的问题都可能导致你的目标不能达成。”

在人才话题中,他列举了很多实际问题,“比如你留人,但留住了一帮懒人;比如你了解下属,但只对那些个性相投的人偏重;比如这个人有专长,但他/她和协调的人闹矛盾;比如你分配的工作,要么没有明确的指标,要么有明确的指标却没有对应的激励措施;比如前面的事都做对了,但下面发生的情况你不知晓,以致问题越闹越大你才知道;比如你知道下面发生的问题了,但对问题的解决和跟进没有及时去做,导致另外的问题产生;即便你上面全部都做好了,你的一个下属发现,另一个同事拿的钱比他/她多100块等”。相信这些问题,每个企业都会面临,都可能是令管理者们头疼烦恼的事情。

本土企业与国外企业不同之处还在于,双方处于不同的社会经济模式中。国外分销商处于成熟的资本主义市场经济中,企业管理方面已经积累了丰富的经验和完善的制度,而本土分销商大多是从个人创业成长起来,甚至很多都还处于基本的家族式企业管理模式,对于学习先进的企业管理制度,基本上不存在空降正规军来实现企业管理现代化的可能。大多数本土分销商靠企业主的学习借鉴来实现企业管理的升级。对此,吴振洲也认为,“企业管理其实也是一个个试误的过程。我以前开玩笑,说自己把一件事情所有做错的可能都试过了,然后再发现正确的办法。只不过,商场如战场,你做错一次就受一次惩罚,刺刀见红。不像科研,哪怕一个实验做失败了,也可以拿出来写文章,说‘某某模型不可行性论据分析’之类的话。”

驰创电子几年前就实现了企业员工拥有期权的做法,据了解,每年驰创都会对员工实行期权加分红,这种方式在本土分销商中尚属先例。吴振洲说:“关于分配,我个人真是感同身受。分配不均和平均分配都是必要的手段。驰创现在的经验是,有的东西比如福利和年资,对员工的关怀,对培训的提供等等,必须是平均分配的,尽管稍有档次差别,但差别不大。有的东西必须是分配不均的,比如绩效对应的奖金要是平均分配就不行了。对于做销售业务的公司,真正麻烦的是业务人员和非业务人员两套不同的分配机制。一般业务人员的激励机制大,非业务人员的激励小,而业务和非业务的配合又必须是高效的,这种差异往往成为业务人员和财务、物流、行政等部门的摩擦的重大间接原因。目前我们自己也在尝试非业务人员的激励,但没有明显成效。”

读者们还提出了很多很好的问题,吴振洲都做了详细回复。此外,他还打算就企业管理的问题与大家分享更多其它方面的经验。


Posted 八月 01 2008, 12:00 上午 by 李志国
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